CORPORATE LEVEL STRATEGY

I.                   Pendahuluan

Ketika sebuah perusahaan memilih untuk mendiversifikasi operasinya di luar jangkauan sebuah industri tunggal dan mengoperasikan bisnisnya dalam beberapa industri, ini merupakan usahanya untuk menjalani strategi diversifikasi dari strategi tingkat perusahaan. Seperti halnya dalam kasus-kasus strategi tingkat bisnis, strategi diversifikasi tingkat perusahaan memungkinkan perusahaan beradaptasi dalam kondisi-kondisi lingkungan eksternalnya.

Perusahaan diversifikasi mempunyai dua tingkat strategi ; strategi tingkat bisnis (kompetitif) dan strategi tingkat perusahaan (company wide). Di definisikan secara resmi, strategi tingkat perusahaan adalah tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui pemilihan dan pengelolaan bauran bisnis yang bersaing dibeberapa industri atau pasar-pasar produk. Pada dasarnya, strategi tingkat perusahaan adalah apa yang membuat “seluruh perusahaan menambah nilai dari jumlah bagian-bagian unit bisnisnya.” Nilai strategi tingkat perusahaan harus merupakan bisnis-bisnis yang dalam portofolionya bernilai lebih di bawah manajemen perusahaan yang dipertanyakan daripada di bawah kepemilikan lainnya.

Pendekatan utama terhadap strategi tingkat perusahaan adalah diversifikasi, yang mengharuskan para eksekutif tingkat perusahaan untuk merangkai strategi multi bisnis. Salah satu alasan untuk menggunakan strategi diversifikasi adalah bahwa para manajer dari perusahaan diversifikasi memiliki keahlian manajemen umum yang unik, yang dapat digunakan untuk mengembangkan strategi multi bisnis dan meningkatkan daya saing strategis. Untuk mendapatkan manfaat terbaik dari keahlian mereka, para manajer harus memusatkan energi mereka pada pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan dengan pengelolaan strategi diversifikasi. Teori diversifikasi saat ini menunjukkan bahwa perusahaan harus melakukan diversifikasi ketika mereka mempunyai sumber daya, kapasitas, dan kopetensi inti berlebih yang mempunyai kegunaan majemuk. Strategi-strategi multi bisnis sering kali mencakup banyak lingkungan industri yang berbeda, sehingga memerlukan struktur organisasi yang unik. Perusahaan diversifikasi skala besar sering kali saling bersaing dalam beberapa pasar. Jenis persaingan ini disebut persaingan multipoint.

 II.    Sejarah Diversifikasi

Pada tahun 1950, hanya 38,1% dari 500 perusahaan industri AS yang menghasilkan lebih dari 25% pendapatan dari diversifikasi. Pada tahun 1974, angka tersebut meningkat menjadi 63%

Di awal menjelang akhir tahun 1970-an dan khususnya melalui pertengahan tahun 1980-an, tren yang signifikan menuju pemusatan kembali perhatian ke bisnis-bisnis inti dan melepas bisnis-bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis inti bermunculan di banyak perusahaan. Tahun 1988, persentasi meningkat menjadi 53%. Sementara di Inggris, menurun dari 60% pada 1960 menjadi 37% pada tahun 1980. Sedangkan perusahaan – perusahaan besar di Jepang melakukan fokus pada bisnis inti dengan persentasi 60% pada tahun 1958 yang kemudian menurun menjadi 53% pada tahun 1973.

Tren menuju diversifikasi ini, yang sebagian telah terjadi karena restrukturisasi, menunjukkan bahwa pembelajaran telah terjadi berkaitan dengan strategi-strategi diversifikasi perusahaan. Pelajaran penting yang bisa dipelajari dari perekonomian AS adalah bahwa perusahaan yang kinerjanya baik di dalam bisnis-bisnis dominan mungkin tidak ingin melakukan diversifikasi.

Daya saing strategis dapat dicapai ketika perusahaan mencapai tingkat diversifikasi yang sesuai untuk sumber daya mereka (khususnya sumber daya keuangan), kompetensi inti, peluang – peluang dan ancaman – ancaman dari lingkungan eksternal.

III. Tingkat Diversifikasi

Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkat diversifikasi dan hubungan antara dan diantara bisnis-bisnis mereka. Gambar 1 menunjukkan daftar dan merumuskan lima kategori bisnis menurut tingkat peningkatan diversifikasinya. Selain kategori-kategori bisnis tunggal dan bisnis dominan, perusahaan yang semakin terdiversifikasi diklasifikasikan menjadi kategori berkaitan dan tidak berkaitan. Sebuah perusahaan berkaitan melalui diversifikasinya ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya, mislnya unit-unit mungkin berbagi produk atau jasa, teknologi atau jaringan distribusi. Semikin erat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin dibatasi keterkaitan diversifikasinya. Ketidakberkaitan merujuk ke tidak adanya hubungan langsung di antara bisnis-bisnis yang ada.

Tingkat dan Jenis Diversifikasi

 

Tingkat difersivikasi : Rendah

Bisnis tunggal	Lebih dari 95 % pendapatan datang dari bisnis tunggal
Bisnis Dominan	Antara 70% dan 95% pendapatandatang dari bisnis tunggal

Tingkat difersivikasi : moderat sampai tinggi

Berkaitan Terbatas	Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan, dan semua bisnis berbagi produk, teknologi, dan jaringan ditribusi
Berkaitan-Berhubungan(campuran antara berkaitan dan tidak berkaitan)	Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan terdapat hubungan terbatas di antara bisnis-bisnis tersebut.

Tingkat Diversifikasi: Sangat Tinggi

Tidak berkaitan

Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan tidak ada hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut

Sumber : diadaptasi dari R. P. Rumelt, 1974. Strategy, Structure and Economic Performance (Boston: Havard Business School)

Diversifikasi tingkat rendah

Sebuah perusahaan yang mengejar diversifikasi tingkat rendah memusatkan usahanya pada bisnis tinggal atau bisnis dominan. Sebuah perusahaan diklasifikasikan sebagai bisnis tunggal ketika pendapatan yang dihasilkan oleh bisnis dominannya lebih besar dari 95% per total penjualannya

Tingkat diversifikasi moderat sampai tinggi

Ketika volume penjualan sebuah perusahaan mencapai 30 persen lebih dari bisnis dominannya, dan ketika bisnis-bisnisnya saling berkaitan satu sama lain dengan cara tertentu, perusahaan ini diklasifikasikan sebagai perusahaan diversifikasi yang berkaitan (a related diversified firm). Perusahaan berkaitan terbatas memiliki unit-unit bisnis yang menggunakan sejumlah sumber daya dan aktivitas secara bersama-sama. Unit-unit bisnis dari perusahaan berkaitan-berhubungan tidak banyak berbagi sumber daya dan aktiva aktual, yang terjadi lebih pada transfer pengetahuan dan kompetensi inti di antara bisnis-bisnis tersebut.

IV. Alasan-alasan untuk Melakukan Diversifikasi

Perusahaan menggunakan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaannya untuk banyak alasan. Pada dasarnya perusahaan  menggunakan strategi diversivikasi sebagai strategi tingkat perusahaan, dengan berbagai alasan, adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan daya saing  strategis dari seluruh perusahaannya. Hal ini dikarenakan ketika strategi diversifikasi meningkatkan daya saing strategis, total nilai perusahaan ini meningkat.
2. Mendapatkan kekuatan pasar yang lebih besar dari pesaing yang dilakukan melalui integrasi vertikal.
3. Alasan lain untuk menerapakan strategi diversifikasi mungkin tidak meningkatkan daya saing strategis; pada kenyataannya diversifikasi dapat berdampak netral atau pada kenyataanya meningkatkan biaya atau mengurangi pendapatan perusahaan. Termasuk dalam alasan ini adalah :

• Untuk menetralkan kekuasaan pasar pesaing (misalnya menetralkan keunggulan perusahaan lain dengan membeli gerai yang serupa dengan yang dimiliki oleh para pesaing)
• Untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi resiko ketenagakerjaan manajerial (misalnya jika salah satu bisnis gagal, eksekutif tingkat atas akan tetap bekerja dalam perusahaan diversifikasi tersebut)

Untuk memberikan ulasan tentang strategi diversifikasi penciptaan nilai, gambar 2 menggambarkan dua dimensi sebagai sumber daya keterkaitan. Para peneliti telah mempelajari dimensi keterkaitan yang didependen ini. Dan telah menemukan  bahwa sumber daya dan kompetensi-kompetensi inti merupakan faktor yang menentukan. Dimensi vertikal berkaitan dengan berbagai aktifitas (keterkaitan operasioanl), sementara dimensi horisontal mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk mentranser pengetahuan (keterkaitan perusahaan). Kuadran atas sebelah kiri berkenaan dengan perusahaan yang memiliki kapabilitas tinggi dalam mengelola sinergi operasionalnya, khususnya dalam berbagai aktiva diantara bisnis-bisnisnya. Kuadran ini juga mewakili penggunaan aktiva bersama-sama secara secara vertikal melalui integrasi vertikal. Kuadran bawah di sebelah kanan dari gambar tersebut mencerminkan kapabilitas tinggi perusahaan yang dikembangkan untuk mentransfer keahlian ke bisnis-bisnis lainnya. Keahlian ini terutama ditempatkan dalam kantor-kantor perusahaan. Apapun jenis keterkaitan yang digunakan, semuanya digunakan, semuanya didasarkan pada pengetahuan tertentu akan aktiva yang dapat digunakan secara bersama-sama atau ditransfer oleh perusahaan tersebut. Diversifikasi yang tidak berkaitan juga dapat digambarkan disini, tapi sumber nilanya tidak datang melalui keterkaitan operasional peusahaan diantara unit-unit bisnisnya; melainkan datang melalui ekonomi keuangan atau restrukturisasi bisnis yang dibeli oleh perusahaan.

V.    Diversifikasi Berkaitan

Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya  perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Oleh karena itu, perusahaan yang memiliki diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategis tingkat perusahaan mereka berusaha untuk mengali jangkauan ekonomis diantara unit-unit bisnisnya. Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentrasferan  kapabilitas dan kompetensi yang dikembangkan dalam suatu bisnis ke sebuah bisnis baru.

Seperti tergambar dalam gambar 2, perusahaan berusaha untuk menciptakan nilai dari jangkauan ekonomisnya melalui dua jenis dasar ekonomis operasional; berbagai aktifitas (keterkaitan operasional) dan pentrasferan keahlian atau daya saing inti perusahaan (keterkaitan perusahaan). Perbedaaan diantara berbagai aktifitas dan transfer kompetensi didasarkan pada bagaimana sumber daya terpisah digunakan bersama-sama untuk menciptakan jangkauan ekonomis. Sumber daya berwujud, seperti pabrik dan peralatan atau aktiva fisik unit-unit bisnis lainnya, seringkali harus digunakan bersama-sama untuk menciptakan jangkauan ekonomis. Akan tetapi, ketika tahu bagaimana ditransfer diantara aktifitas terpisah dan tidak ada sumber daya fisik atau berwujud yang terlibat, berarti sebuah kompetensi inti perusahaan telah ditransfer, berlawanan dengan penggunaan bersama aktifitas operasional.

Keterkaitan operasional: Berbagi Aktifitas

Berbagi aktifitas bisa dilakukan, terutama diantara perusahaan-perusahaan yang berkaitan terbatas. Aktivitas rantai nilai primer seperti logistik masuk, kegiatan operasional, dan logistik keluar, dapat saja memiliki beragam aktifitas yang dapat digunakan secara bersama-sama, perusahaan mampu menciptakan kompetensi inti. Dalam hal logistik masuk, unit-unit bisnis dapat berbagi sistem pengiriman persediaan yang sama, juga fasilitas gudang, dan praktek-praktek studi kelayakan kualitas yang sama pula. Dalam hal logistik keluar, dua unit bisnis dapat berbagi tenaga penjualan dan meja penjualan yang sama. Termasuk dalam aktifitas-aktifitas pendukung adalah berbagai upaya-upaya pembelian dan pengembangan teknologi. Diantara produsen farmasi, pentingnya berbagai aktifitas mendorong dilakukannya sejumlah merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan yang berusaha mengurangi biaya.

Perusahaan-perusahaan berharap bahwa berbagai aktivitas antar unit akan meningkatkan daya saing strategis dan menambah laba. Akan tetapi, pada sisi lain tindakan tersebut mempengaruhi tingkat dimana hasil-hasil tersebut akan dicapai melalui penggunaan aktifitas secara bersama-sama. misalnya perusahaan harus mengetahui bahwa berbagai aktifitas memerlukan kontrol strategis bersama terhadap unit-unit bisnis tersebut. Selain itu seorang manajer unit bisnis mungkin merasa bahwa manajer lainnya menerima manfaat yang lebih dari penggunaan bersama aktifitas tersebut. Presepsi seperti itu menciptakan konflik diantara manajer-manajer devisinya. Berbagai aktifitas juga berisiko karena kesatuan bisnis ini juga menciptakan keterkaitan diantara hasil – hasilnya. Misalnya, jika permintaan terhadap produk salah satu bisnis berkurang, maka tidak akan ada pendapatan yang cukup untuk menutupi biaya tetap dari penggunaan bersama sebuah pabrik. Berbagai aktivitas menciptakan saling keterhubungan yang mempengaruhi kemampuan kedua bisnis untuk mencapai daya saing strategis. Berbagai aktivitas juga dapat menjadi tidak efektif jika biaya – biaya ini tidak dipertimbangkan.

 

Keterkaitan Perusahaan : Mentransfer Kompetensi Inti.

Sering kali, sumber daya tidak berwujud kompetitif perusahaan yang strategis menjadi dasar bagi kapabilitas dan kompetensi inti perusahaan yang berharga. Jadi seperti di gambarkan dalam gambar 2, kompetensi inti perusahaan merupakan serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang menghubungkan bisnis-bisnis yang berbeda, terutama melalui pengetahuan manajerial dan teknologi, pangalaman dan keahlian.

Keahlian pemasaran adalah sebuah contoh kompetensi inti yang dapat digunakan dalam cara ini. Karena biaya pengembangan kompetensi seperti itu telah terjadi, dan karena kompetensi yang didasarkan pada sumber daya yang tidak berwujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing, pentransferan kompetensi jenis ini dari unit bisnis awal ke unit bisnis lainnya dapat mengurangi biaya dan meningkatkan daya saing strategis.

Kekuatan Pasar

Diversifikasi  berkaitan juga dapat digunakan untuk mendapatkan keukatan pasar. Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produk-produknya di atas tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya aktifitas primer dan pendukungnya di bawah tingkat  kompetitif atau keduanya.

Salah satu pendekatan untuk mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoint. Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis yang sama.

Jika perusahaan diversifikasi bersaing berhadap-hadapan dalam setiap pasar, persaingan multipoint tidak akan menciptakan laba potensial, melainkan ia akan menghasilkan aktifitas persaingan yang berlebih. Sering kali, jika perusahaan menghindari persaingan dan akibatnya merealisasikan saling toleransi (mutual forbearance), mereka terlibat di dalam diversifikasi berkaitan yang menciptakan nilai bagi setiap perusahaan melalui berkurangnya setiap aktivitas-aktivitas persaingan. Saling toleransi (mutual forbearance)ini merupakan relasi antara dua atau lebih  perusahaan dimana persaingan yang berlebihan menimbulkan situasi dimana perusahaan-perusahaan melihat bahwa persaingan seperti itu akan merusak diri sendiri dan tanpa perjanjian resmi, mereka menghindar untuk terlibat dalam persaingan itu.

Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai dengan mendapatkan kekuasaan pasar adalah strategi integrasi vertikal (gambar 2). Integrasi vertikal terjadi ketika sebuah perusahaan memproduksi sendiri inputnya (integrasi ke belakang) atau memiliki sendiri jaringan distribusi outputnya. Mungkin juga untuk memiliki integrasi vertikal parsial, dimana sebagian input dan output dijual oleh unit-unit perusahaan, sementara sebagian input dan output lainnya diproduksi dan dijual oleh perusahaan lain.

Sebuah perusahaan yang mengejar integrasi vertikal biasanya digerakan oleh motivasi untuk memperkuat posisi bisnis intinya dengan mendapatkan kekuatan pasar dari para pesaingnya. Hal ini dilakukan melalui penghematan biaya operasi, menghindari biaya pasar, kontrol yang lebih baik untuk membangun kualitas dan mungkin teknologi proteksi. Hal ini juga terjadi ketika perusahaan memiliki ikatan yang kuat antara aktiva mereka dimana tidak ada harga pasar. Membangun harga pasar akan mengahasilkan biaya pencarian dan transaksi yang tinggi, sehingga perusahaan berusaha untuk mengintegrasikan secara vertikal, dan tidak menjadi bisnis-bisnis yang terpisah.

Dalam prosesnya terdapat keterbatasan dalam integrasi vertikal ini, misalnya, seorang pemasok luar dapat saja memproduksi produk tersebut dengan biaya yang lebih murah. Akibatnya transaksi-transaksi internal dari integrasi vertikal dapat menjadi mahal dan mengurangi profitabilitas. Juga biaya birokratis terjadi dalam mengimplementasikan strategi ini. Selain itu, karena integrasi vertikal dapat saja memerlukan sejumlah dana yang di investasikan pada teknologi spesifik, strategi ini dapat menjadi problematika ketika teknologi berubah dengan cepat. Akhirnya perubahan-perubahan dalam permintaan menciptakan masalah-masalah keseimbangan kapasitas dan koordinasi. Jika satu divisi dari sebuah perusahaan memproduksi bahan baku untuk divisi lainnya, dan mencapai skala ekonomi membuat divisi itu harus memproduksinya dengan kapasitas yang melebihi kapasitas pembelian internal untuk menyerap permintaan, maka penjualan diluar perusahaan menjadi satu keharusan. Oleh karena itu walaupun integrasi vertikal dapat menciptakan nilai dan turut menentukan daya saing strategis, khususnya dalam mendapatkan kekuatan pasar yang melebihi para pesaing semua ini dicapai bukan tanpa risiko dan biaya.

1. VI.  Diversifikasi Tidak Berkaitan

Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis penghematan keuangan. Penghematan keuangan (financial economies) adalah penghematan biaya yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan investasi-invesatsi di dalam dan di luar perusahaan.

Jenis pertama pengehematan ekonomi dengan melibatkan alokasi modal internal yang efisien. Pendekatan ini berusaha untuk mengurangi risiko di antara unit-unit bisnis perusahaan. Jenis kedua dari penghematan ekonomi yang berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan merestrukturisasi aktiva-aktivanya. Pendekatan ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk membeli dan menjual bisnis-bisnis dalam pasar eksternal dengan tujuan untuk meningkatkan total nilai perusahaan.

Alokasi Pasar Modal Internal Yang Efisien

Modal didistribusikan secara efisien karena para investor berusaha untuk membeli saham-saham ekuitas (kepemilikan) perusahaan yang memiliki nilai arus kas masa depan yang tinggi. Modal dialokasikan tidak hanya melalui ekuitas, tapi juga melalui utang, yang melaluinya para pemegang saham dan pemegang utang berusaha untuk memperbaiki nilai investasi mereka dengan melakukan investasi di bisnis-bisnis dengan prospek pertumbuhan tinggi. Namun, dalam perusahaan-perusahaan diversifikasi besar, induk perusahaan mendistribusikan modal ke divisi-divisi untuk menciptakan nilai bagi seluruh perusahaan. Pendekatan seperti itu dapat memberikan keuntungan dari alokasi pasar modal internal, dibandingkan dengan pasar modal eksternal. Melalui pengelolaan serangkaian bisnis, induk perusahaan dapat memiliki akses ke informasi yang lebih rinci dan akurat berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut.

Dibanding dengan personel induk perusahaan, para investor relative memiliki akses terbatas ke informasi internal dan hanya mengestimasi kinerja divisi dan prospek bisnis masa depan. Walaupun para pelaku bisnis yang mencari modal harus menyediakan informasi bagi mereka yang akan memasok modal, perusahaan dengan pasar modal internal sedikitnya memiliki dua keunggulan informasi. Pertama, informasi yang diberikan ke pasar-pasar modal melalui laporan-laporan tahunan dan sumber lainnya yang memungkinkan untuk tidak memasukkan informasi negatif, melainkan lebih menekankan pada prospek-prospek dan hasil positif. Sumber modal eksternal memiliki kemampuan terbatas untuk mengetahui secara spesifik apa yang sedang terjadi di dalam organisasi-organisasi besar.

Kedua, walaupun perusahaan harus menyebarkan informasi, informasi tersebut pada waktu yang bersamaan juga tersedia bagi para pesaing. Dengan wawasan-wawasan yang didapatkan melalui pembelajaran terhadap informasi seperti itu, para pesaing dapat meniru keunggulan kompetitif perusahaan. Tanpa harus mengungkapkan informasi internal, sebuah perusahaan dapat melindungi keunggulan kompetitifnya melalui pasar modal internal.

Dalam pasar modal internal, induk perusahaan dapat menyesuaikan perbaikan-perbaikan dengan memilih untuk menyesuaikan insentif-insentif manajerial untuk mengusulkan perubahan strategis dalam sebuah divisi. Jadi, modal dapat dialokasikan menurut kriteria spesifik daripada yang dimungkinkan dengan alokasi pasar eksternal. Pasar modal eksternal dapat gagal melokasikan sumber daya mereka dengan melakukan investasi-investasi yang berpotensi besar, dibandingkan dengan investasi yang dilakukan oleh induk perusahaan, karena memiliki informasi yang kurang akurat. Induk perusahaan dari perusahaan diversifikasi dapat melakukan pekerjaan-pekerjaan, seperti mendisiplinkan tim manajemen yang kinerjanya buruk dan mengalokasikan sumber daya dengan lebih efektif.

Sebagian perusahaan akan mengikuti strategi diversifikasi tidak berkaitan. Banyak dari kelompok bisnis diversifikasi skala besar ini ditemukan di negara-negara Eropa Selatan dan diseluruh perekonomian dunia yang sedang berkembang. Fokus strategis tentang kelompok-kelompok bisnis diversifikasi dalam perekonomian yang sedeng berkembang berbicara tentang bagaimana banyak dari kelompok-kelompok bisnis itu kemudian kurang terdiversifikasi.

Menerapkan strategi bisnis tidak berkaitan dapat diterima di banyak perekonomian dunia, khusunya di antara perekonomian berkembang sperti Cina. Tapi penelitian juga menunjukkan bahwa konglomerat atau strategi tidak berkaitan belum hilang dari Eropa, di mana jumlah perusahaan yang menggunakan strategi ini terus meningkat. Walaupun banyak konglomerat telah memusatkan kembali perhatiannya, perusahaan diversifikasi tidak berakitan lainnya telah menggantikan mereka. Tumit Achilles dari strategi tidak berkaitan menyatakan bahwa konglomerat dalam mengembangkan ekonomi memiliki siklus hidup yang agak singkat karena penghematan keuangan yang lebih mudah ditiru daripada keterkaitan operasional dan perusahaan. Hal ini tidak terlalu menjadi masalah dalam perekonomian yang sedang berkembang, yang ditandai oleh absennya “infrastruktur halus” yang mendukung dan mendorong usaha-usaha strategi diversifikasi yang tidak berkaitan.

 

Restrukturisasi

Alternatif lain, mirip dengan pendekatan pasar modal internal, fokus pada pembelian dan penjualan aktiva perusahaan lain dalam pasar eksternal. Seperti halnya dalam bisnis real estate, laba dihasikan ketika membeli aktiva dengan harga rendah, merestrukturisasinya, dan kemudian menjualnya dengan harga setinggi mungkin. Pendekatan restrukturisasi ini biasanya diikuti dengan membeli perusahaan, menjual aktivanya, seperti kantor pusat perusahaan, dan memberhentikan anggota staf perusahaan.

Menjual divisi yang kinerjanya buruk dan menempatkan divisi-divisi yang tersisa di bawah kontrol keuangan yang ketat merupakan tindakan restrukturisasi tambahan yang sering digunakan. Kontrol ketat mengharuskan divisi-divisi menjalankan anggaran yang tegas dan mempertanggungjawabkan arus kas masuk dan keluar secara berkala ke kantor pusat.

Menciptakan pengehematan keuangan melalui pembelian perusahaan-perusahaan lain dan merestrukturisasi aktiva-aktiva mereka memerlukan pemahaman. Kesuksesan biasanya menuntut perhatian pada bisnis-bisnis teknologi rendah yang matang. Jika tidak demikian, keputusan alokasi sumber daya menjadi terlalu kompleks karena ketidakpastian permintaan akan produk-produk berteknologi tinggi memerlukan kemampuan pemrosesan informasi yang berada di luar jangkauan para staf perusahaan lebih kecil dalam menerapkan stratewgi diversifikasi tidak berkaitan.

1. VII.    Diversifikasi: Insentif dan Sumber Daya

Diversifikasi sering kali dilakukan dengan pengharapan bahwa dengan melakukannya akan membuat perusahaan terhindar dari kehilangan sebagian nilainya. Jadi, terdapat beberapa alasan untuk melakukan diversifikasi yang netral nilai. Pada kenyataannya, sebagian bukti penelitian menunjukkan bahwa semua gerakan diversifikasi mengarah ke kompromi-kompromi, dan sebagian tingkat sub-optimasi. Namun demikian, beberapa insentif yang dihasilkan dapat membuat perusahaan mangejar diversifikasi lebih lanjut.

 

Insentif Untuk Melakukan Diversifikasi

Istilah ‘insentif’ menunjukkan bahwa para manajer memiliki beberapa pilihan apakah akan mengejar insentif atau tidak. Insentif eksternal bagi perusahaan antara lain undang-undang antitrust (anti penggabungan perusahaan yang bertujuan untuk monopoli) dan hukum pajak. Insentif perusahaan internal antara lain kinerja yang rendah, arus kas masa depan yang tidak pasti, pengurangan risiko perusahaan secara keseluruhan.

 

Undang-undang Antritrust dan Hukum Pajak

Dampak pajak pada diversifikasi tidak hanya berasal dari tarif pajak individual, tapi juga dari perubahan pajak perusahaan. Sebagian perusahaan (khususnya perusahaan-perusahaan yang sudah matang) dapat memiliki aktivitas-aktivitas yang menghasilkan lebih banyak kas dan kemudian mereka menginvestasikannya kembali secara menguntungkan.

Berkaitan dengan pajak perusahaan, biasanya akuisisi meningkatkan cadangan aktiva yang dapat disusutkan. Meningkatnya penyusutan (biaya non kas) menghasilkan pajak penghasilan yang lebih rendah untuk tujuan pajak, oleh karenanya memberikan insentif tambahan untuk akuisisi.

Selain insentif eksternal untuk melalukan diversifikasi yang didasarkan pada peraturan antitrust dan hukum pajak, sejumlah insentif internal perusahaan juga meningkatkan kemungkinan bahwa diversifikasi akan dilakukan.

Kinerja rendah

Telah dikatakan bahwa “kinerja tinggi menghilangkan kebutuhan akan diversifikasi yang lebih besar,” seperti dalam contoh Wm. Wrigley Jr.Co. Sebaliknya, kinerja rendah dapat memberikan insentif bagi diversifikasi. Perusahaan dengan kinerja yang buruk sering kali mengambil risiko yang lebih tinggi. Menariknya, sebagian peneliti telah menemukan bahwa tingkat laba yang buruk berkaitan dengan tingkat diversifikasi yang lebih besar. Kinerja buruk dapat mengakibatkan meningkatnya diversifikasi, khususnya jika sumber daya ada untuk mengejar diversifikasi. Namun demikian, tingkat keuntungan rendah berkelanjutan yang diikuti dengan diversifikasi tambahan dapat memperlambat langkah diversifikasi dan bahkan dapat mengakibatkan pelepasan unit-unit bisnis. Jadi, relasi garis kurva keseluruhan, seperti yang ditunjukkan dalam gambar 3, dapat terjadi antara kinerja dan diversifikasi.

Gambar 3

Relasi Garis-Kurva antara Diversifikasi dan Kinerja

Kinerja

Bisnis dominan           Berkaitan-terbatas         Bisnis Tidak Berkaitan

                    Tingkat Diversifikasi

 

Ketidakpastian Arus Kas Masa Depan

Ketika produk perusahaan mencapai tingkat kematangan atau terancam, diversifikasi dapat dilihat sebagai sebuah strategi pertahanan yang penting. Perusahaan-perusahaan kecil dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang sudah matang kadang-kadang menganggap perlu melakukan diversifikasi untuk dapat bertahan dalam jangka panjang. Ini merupakan salah satu alasan dominan untuk melakukan diversifikasi di antara perusahaan-perusahaan konstruksi jalan kereta api selama tahun 1960an dan 1970an. Perusahaan jalan kereta api melakukan diversifikasi pertama-tama karena industri truk dianggap berdampak negatif terhadap permintaan akan transportasi jalan kereta api. Namun, ketidakpastian juga dapat ditimbulkan oleh sumber penawaran dan permintaan.

Pengurangan Risiko Perusahaan

Karena perusahaan diversifikasi yang mengejar jangkauan ekonomis seringkali memiliki investasi yang tidak fleksibel untuk merealisasikan sinergi diantara unit-unit bisnisnya, sejumlah masalah dapat terjadi. Sinergi terjadi ketika nilai yang diciptakan oleh unit-unit bisnis yang bekerja sama melampaui nilai yang dihasilkan oleh unit-unit itu jika bekerja sendirian. Tapi, sebagai sebuah perusahaan yang meningkatkan keterkaitan diantara unit-unit bisnisnya, perusahaan itu juga meningkatkan risiko kegagalan perusahaan, karena sinergi menghasilkan saling ketergantungan bersama (joint interdependence) diantara unit-unit bisnisnya dan fleksibilitas perusahaan untuk menanggapi dibatasi. Ancaman ini dapat mendesak dua keputusan dasar.

Pertama, perusahaan dapat mengurangi tingkat perubahan teknologinya dengan beroperasi di lingkungan yang lebih pasti. Perilaku ini dapat membuat perusahaan itu menjadi menghindar dari risiko dan karenanya tidak tertarik untuk mengejar lini-lini produk baru yang berpotensi tapi belum terbukti hasilnya. Cara lain, perusahaan tersebut dapat membatasi tingkat kapasitasnya untuk berbagi dan mengabaikan manfaat sinergi tersebut. Salah satu atau kedua keputusan tersebut dapat mengarah ke diversifikasi berkaitan ke dalam industri-industri yang tingkat kapasitasnya lebih tinggi.

Strategi kedua dapat menghasilkan diversifikasi tambahan, tapi tidak berkaitan. Para peneliti mengusulkan bahwa sebuah perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi berkaitan harus lebih berhati-hati dalam mengajukan penawaran untuk bisnis-bisnis barunya, sementara perusahaan yang mengejar diversifikasi tidak berkaitan dapat lebih mudah menaikkan harga penawarannya. Perusahaan terakhir ini mungkin tidak menyadari semua dilema informasional yang harus dihadapinya.

Sumber Daya dan Diversifikasi

Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi, mereka harus memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan diversifikasi yang layak secara ekonomi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, sumber daya berwujud, tidak berwujud, dan sumber daya keuangan dapat memfasilitasi diversifikasi. Namun, sumber daya-sumber daya ini bervariasi dalam kemampuannya menciptakan nilai, karena perbedaan dalam kelangkaan dan mobilitas, yaitu sebagian sumber daya ada yang lebih mudah ditiru oleh para pesaing karena mereka tidak langka, berharga, mahal untuk ditiru dan tidak ada produk penggantinya. Misalnya, arus kas bebas dapat digunakan untuk mendiversifikasi perusahaan. Karena sumber daya ini lebih fleksibel dan umum, kemungkinannya menciptakan nilai lebih kecil dibandingkan jenis sumber daya lainnya.

Sumber daya berwujud biasanya meliputi pabrik dan peralatan yang diperlukan untuk memproduksi sebuah produk. Aktiva-aktiva seperti itu mungkin kurang fleksibel: setiap kapasitas berlebih seringkali hanya dapat digunakan untuk produk-produk lain yang erat kaitannya, khususnya yang memerlukan teknologi manufaktur serupa. Kapasitas berlebih dari sumber daya berwujud lainnya, seperti tenaga penjualan, dapat digunakan untuk mendiversifikasi dengan lebih mudah. Juga, kapasitas berlebih dari tenaga penjualan dapat lebih efektif dengan diversifikasi berkaitan, karena kelebihan kapasitas ini dapat didayagunakan untuk menjual produk-produk serupa. Tenaga penjualan mungkin lebih mengetahui karakteristik produk-produk yang berkaitan, konsumen, dan jaringan distribusinya. Sumber daya berwujud dapat menciptakan saling keterhubungan sumber daya dalam bidang produksi, pemasaran, penjualan, dan teknologi, yang sudah dijelaskan sebelumnya sebagai penggunaan aktivitas secara bersama-sama (activity sharing).

Sumber daya tidak berwujud lebih fleksibel daripada aktiva fisik berwujud dalam memfasilitasi diversifikasi. Walaupun pemakaian bersama sumber daya berwujud dapat menyebabkan diversifikasi, sumber daya tidak berwujud dapat mendukung tingkat diversifikasi yang lebih tinggi. Jelas bahwa tingkat pemakaian bersama sumber daya berwujud atau tidak berwujudnya tidak tinggi, jadi hanya sedikit nilai yang dihasilkannya.

Ruang Lingkup Diversifikasi

Jika sebuah perusahaan memiliki insentif sekaligus sumber daya untuk melakukan diversifikasi, ruang lingkup diversifikasinya lebih besar daripada jika perusahaan itu memiliki insentif atau sumber daya saja. Semakin fleksibel, semakin tinggi kemungkinan sumber daya itu digunakan untuk diversifikasi berkaitan. Jadi, sumber daya yang fleksibel (misaknya arus kas bebas) memiliki kemungkinan lebih besar untuk menghasilkan tingkat diversifikasi yang lebih tinggi. Karena diversifikasi berkaitan memerlukan lebih banyak pemrosesan informasi untuk mengelola hubungan di antara unit-unit bisnisnya, semakin banyak unit-unit tidak berkaitan yang dapat dikelola oleh induk perusahaan yang berskala kecil.

VIII. Motif Manajerial dalam Melakukan Diversifikasi

Motif-motif manajerial dalam melakukan diversifikasi dapat terjadi secara terpisah dengan insentif dan sumber daya dan meliputi pengurangan risiko manajerial dan keinginan unttuk meningkatkan kompensasi. Para eksekutif perusahaan dapat mendiversifikasi sebuah perusahaan agar dapat mendiversifikasi risiko ketenagakerjaannya, selama profitabilitas tidak terlalu dirugikan. Diversifikasi juga dapat memeberikan keuntungan tambahan bagi para manajer, namun tidak bagi para pemegang sahamnya. Diversifikasi dan ukuran perusahaan memiliki korelasi yang erat, dan ketika ukuran meningkat, begitu juga kompensasi bagi para eksekutifnya. Peningkatan kompensasi ini dapat menjadi motif bagi para manajer untuk melakukan diversifikasi dengan tingkatan yang lebih besar. Mekanisme pengawasan seperti dewan direktur, pengawasan oleh pemilik, kompensasi eksekutif, dan pasar untuk control perushaan, dapat membatasi kecenderungan manajerial untuk melakukan diversifikasi yang berlebihan.

Di sisi lain, mekanisme pengawasan mungkin tidak kuat, dan dalam beberapa peristiwa, para manajer dapat mendiversifikasi perusahaan, bahkan sampai pada titik dimana perusahaan gagal mendapatkan laba rata-rata. Sumber daya yang digunakan untuk mengejar setiap lini diversifikasi biasanya merupakan aktiva-aktiva keuangan, tapi juga dapat melibatkan aktiva tidak berwujud. Jadi, jenis diversifikasi ini mungkin tidak membuat kinerja lebih baik.

Kebanyakan perusahaan besar yang go public menguntungkan karena para manajer merupakan agen-agen positif dan banyak melakukan tindakan strategis yang menentukan keberhasilan perusahaan. Perangkat pengawasan dirancang untuk menangani pengecualian terhadap norma-norma dari daya saing strategis dan meningkatkan kekayaan para pemegang saham dalam prose situ. Jadi terlalu pesimis jika mengasumsikan bahwa para manajer biasanya bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, berlawanan dengan kepentingan perusahaan.

Para manajer juga dapat diperiksa dengan reputasi mereka dalam pasar tenaga kerja. Jika reputasi positif, memfasilitasi kekuasaan, reputasi yang buruk dapat mengurangi kekuasaan. Selain itu, sebagian perusahaan diversifikasi mengawasi perusahaan diversifikasi lainnya, membeli perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan buruk untuk meresrukturisasi basis aktiva-aktiva mereka.

Ringkasnya, walaupun para manajer mungkin termotivasi untuk meningkatkan diversifikasi, mekanisme pengawasan dapat membatasi tindakan-tindakan seperti itu semata-mata untuk keuntungan manjerial. Namun, pengawasan ini tidak sempurna dan mungkin tidak selalu menghasilkan manfaat-manfaat yang diinginkan. Bahkan ketika mekanisme pengawasan menyebabkan para manajer memperbaiki masalah diversifikasi yang berlebih, gerakan ini tidak tanpa kompromi. Selain itu, asumsi bahwa para manajer perlu didisiplinkan tidak seluruhnya benar, dan kadang-kadang dapat menciptakan konsekuensi yang lebih buruk daripada yang dihasilkan oleh diversifikasi berlebihan.

Secara umum, tingkat diversifikasi yang dipilih perusahaan harus didasarkan pada tingkat optimal yang ditunjukkan oleh pasar dan karakteristik (sumber daya) strategis yang dimiliki atau tersedia bagi setiap perusahaan. Sebaliknya, optimalitas dapat dinilai berdasarkan sumber daya, motif-motif manajerial, dan insentif.

Seperti yang ditunjukkan dalam gambar, tingkat diversifikasi yang diharapkan berdampak positif paling besar terhadap kinerja (yaitu, daya saing strategis dan laba di atas rata-rata) didasarkan sebagian pada bagaimana interaksi sumber daya, motif-motif manajerial, dan insentif mempengaruhi penerapan strategi diversifikasi tertentu. Semakin besar insentif, dan semakin fleksibel sumber daya, semakin besar tingkat diversifikasi yang diharapkan. Sumber daya keuangan (paling fleksibel) harus memiliki relasi yang lebih kuat dengan jangkauan diversifikasi daripada sumber daya berwujud atau tidak berwujud. Sumber daya berwujud (paling tidak fleksibel) berguna terutama untuk diversifikasi berkaitan.

Model ini menujukkan bahwa isu-isu implementasi merupakan isu penting untuk melihat apakah diversifikasi dapat menciptakan nilai. Model ini juga menunjukkan bahwa mekanisme pengawasan itu penting untuk tingkat dan jenis diversifikasi yang diimplementasikan.

Strategi diversifikasi dapat meningkatkan daya saing strategis perusahaan dan membantunya menghasilkan keuntungan keuangan yang lebih besar. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh model tersebut, diversifikasi harus selalu diawasi oleh perangkat pengawasan, karena para manajer juga memiliki motif-motif untuk menumbuhkan perusahaan secara berlebihan melalui diversifikasi.

XI. Kesimpulan

1. Penghematan dan kekuatan pasar adalah sumber utama dari penciptaan nilai ketika perusahaan itu melakukan diversifikasi.
2. Alasan-alasan utama perusahaan yang meningkatkan diversifikasi adalah penciptaan nilai melalui jangkauan ekonomi, penghematan ekonomi, atau kekuatan pasar, sebagian tindakan dilakukan karena kebijakan pemerintah, masalah kinerja, ketidakpastian akan arus kas masa depan. Atau motivasi manajerial.
3. Tingkat diversifikasi sebuah perusahaan merupakan sebuah fungsi insentif yang mendorong perusahaan harus melakukan diversifikasi, sumber daya, dan motif-motif manajemen untuk melakukan diversifikasi.
4. Diversifikasi berkaitan dapat menciptakan nilai dengan berbagi aktivitas, yaitu melibatkan pemakaian sumber daya berwujud bersama-sama di antara unit-unit bisnis; atau mentransfer kompetensi inti yang melibatkan transfer kompetensi inti yang dikembangkan oleh satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya.
5. Berbagi aktivitas biasanya berkaitan dengan diversifikasi berkaitan terbatas. Berbagi aktivitas membutuhkan biaya besar untuk diimplementasikan dan dikoordinasi, dapat menciptakan manfaat yang tidak seimbang unuk divisi-divisi yang terlibat dalam pemakaian bersama tersebut, dan dapat mengarah ke berkurangnya perilaku menajerial yang mau mengambil risiko.
6. Keberhasilan diversifikasi tidak berkaitan dicapai secara efisien dengan mengalokasikan sumber daya atau dengan merestrukturisasi aktiva perusahaan sasaran, dan menempatkan mereka di bawah control keuangan yang ketat.